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从业主角度讨论项目管理模式组合

2012-2-13

 来源:建筑时报 编辑:史清录

  项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行以实现其各项目标。项目管理模式是否适合工程特点,直接决定了项目的成败。

  工程项目管理是按照客观经济规律对工程建设的全过程进行有效的计划、组织、控制和协调的系统管理活动。项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行以实现其各项目标。项目管理模式是否适合工程特点,直接决定了项目的成败。本文结合项目管理层峰结构的概念,对常见的项目管理模式进行简要先容,对业主方在项目管理模式选择过程中所要参考的依据、业主利益的保证措施等方面进行了探讨。

  项目管理的层峰结构

  大家在讨论项目管理模式时经常提到,某项目采用了EPC总承包的管理模式,某项目采用了PMC模式,而某项目采用了PMT+EPC模式。实际上,这属于两个层面的管理模式。因此,要清晰地分析项目管理模式,有必要先弄清楚项目管理的层次结构。

  按照现代企业管理的理念,企业管理中存在着金字塔式的层峰结构,最上层的是决策层(如企业董事会),往下依次为管理层(企业领导层)、常识层(职能及技术等管理层)和实行层(作业层)。同样,按照项目管理工作的分工,项目管理上也存在着金字塔式的层峰结构,即由决策层、管理层、实行层和作业层依次组成。

  决策层的工作一般属于业主管理高层或董事会负责,包括项目的立项审批、管理模式确定及项目投资、总体目标等;管理层的工作是指由业主负责或组织的管理工作,如编写项目实行计划、编写招投标文件、选择承包商、招投标、合同管理、监督控制承包商及分包商和组织协调等,这些工作既可以由业主来做,也可以由业主委托专业化企业来做;实行层的工作包括设计、采购、施工和试车的管理或实施等,部分可以由业主来做(如设备材料的采购),但发达国家一般全部委托实施;作业层要做一些具体的设计、采购、施工等工作。

  常见项目管理模式组合

  近年来,国内外一些比较先进的工程企业,为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要,推出了一些成熟的项目管理模式。按照层峰结构来分析,大致可以归纳为以下几种项目管理模式:

  传统项目管理模式

  这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计、采购、施工的顺序进行,只有一个阶段结束后才能启动另一个阶段。在该模式下,业主在项目立项后先委托一家设计事务所(或工程企业)完成设计,然后对工程进行施工招标,在监理工程师的监督管理下由施工承包商完成项目的建造。这类模式在西方应用时间最长,因此被称为传统项目管理模式。这种模式下,项目管理层和实行层的工作全部由业主自己组织完成,通常会按照工程职能划分建立职能式组织架构,或者按照工程项目划分建立项目式组织架构,属于业主自营式项目管理模式。国内化工行业的工程建设中经常采用的指挥部模式,实质上就是传统的项目管理模式。

  PMT+EPC总承包或其他模式

  这种模式下,业主成立项目管理团队(Project Management Team),专门负责项目管理层的工作。PMT可以由业主单方出人成立,代表业主全权负责对承包商的管理,并编制项目实行计划,编制承包商招标文件,选择并管理承包商,对进度、成本、质量、范围等总体控制;也可以由业主和专业的项目管理企业或工程企业联合成立,叫做联合项目管理团队(Integrated PMT,IPMT)。IPMT分为业主驱动型和管理企业驱动型,业主驱动型的IPMT其领导一般由业主方担任,专业企业负责具体的项目管理工作,业主人员负责各专业的审查、监督等工作,包括设计分包商、设备材料供应商、施工分包商名单范围确定等。而管理企业驱动型的IPMT其领导和内部各部门经理一般由PMC担任,PMC全面负责项目管理工作,业主人员参与其中并负责各专业工作的监督,PMC对项目的质量、进度、投资和HSE目标负全责。

  项目的实行层可以采用多种模式:EPC总承包模式,将项目的设计、采购和施工等工作交给一家或几家EPC总承包商完成(或者延伸到试车运行的LSTK交钥匙模式);BOT(Built-Operate-Transfer)模式;E+P+C模式,即设计、采购、施工分成三个承包商;E+PC模式,即设计交给一个承包商,采购和施工交给另一个承包商;EP+C模式,即设计和采购交给一个承包商,施工给另一个承包商;或者其他项目管理模式。对其中常用的EPC、E+PC、E+P+C这三种承包模式的优缺点比较分析

  PMC+EPC模式或其他模式

  这种模式下,业主聘请专业的项目管理企业作为项目管理承包商,负责管理层的工作,代表业主对项目的组织和实施进行全过程或若干阶段的管理。PMC具有较大的灵活性,在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同。这种模式下,业主将繁重而琐碎的具体管理工作委托出去,有利于业主的宏观控制;通过业主与PMC的有效组合达到资源及特长的最优化配置;业主可以直接利用项目管理承包商的人员及其常年积累的项目管理经验,同时又不失去对项目的决策权(或参与决策);业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施,而又不必一次投入太大;还可以大大减少业主的管理人员数量,有利于项目建成后的人员安置;采用PMC模式,业主需要承担高额的IPMT运行费用,同时由于是业主与PMC共同承担项目风险,所以工程的最终效益(运行状态)与PMC没有直接的经济关系。

  项目的实行层同样可以采用EPC总承包模式、BOT模式、E+P+C模式、E+PC模式、EP+C模式等。

  EPCM模式

  这种模式是业主把项目的管理工作和设计、采购服务、施工管理都交给一家专业化工程承包商来完成,业主与总承包商签一个EPCM合同,由EPCM承包商取代了PMC、EPC承包商等。EPCM承包商以业主名义进行采购和施工招标,并由业主将作业层的工作委托给分包商(如:供应商、施工分包商等)。专业的项目管理企业提供设计、采购服务和施工管理的服务,在业主的引导下工作,业主主要负责决策,EPCM模式通常适合最终交付成果和方案未明确的项目、价值高的项目和中小型项目;合同一般采取实报实销的方式。业主根据主要的实行成果,提高或降低对EPCM承包商的风险/激励,对承包商进行奖励。

  项目实施背景分析

  对于新建的化工企业来讲,业主一般不希翼成立庞大的项目管理机构,以避免项目建成后的人员安置问题。这种情况下,管理层上,可采用不需要业主投入过多项目管理人员的PMC模式。如果业主希翼对项目的设计、采购和施工等三个关键环节进行控制,并为企业发展培养一定数量的项目管理人才,则可以选择IPMT模式。相对来讲,对于改建或扩建项目而言,国内的石化企业都设有专门的工程管理部门,有专门从事项目管理的人员,所以业主对工程建设具有一定的控制能力,这种情况下可在管理层成立PMT或者IPMT。

  项目的实行层则根据项目的规模、难点等实际情况灵活采用不同的组合模式。如果采用EPC总承包模式,则要分析国内外工程企业的现状。目前,国际上具备EPC总承包实力的知名大型工程管理企业经过多年的锻炼,管理已经比较规范,但合同价格普遍过高,限制了其在国内的应用。国内工程企业的报价相对较低,但是综合能力较弱,有些是从设计院转型而成的,设计环节是其强项,相比来讲采购和施工环节的管理能力薄弱,且一般不具备装置投料开车运行的管理经验,不宜采用EPC/交钥匙的项目管理模式。对于化工装置中难度较大的项目,设备材料的功能和性能等通常都有特殊性要求,且施工过程和完工后的验收都需要严格遵守行业规范,所以比较适合采用E+PC承包模式,采购和施工环节选择行业内认可的有资质的工程企业作为PC总承包商,同时在承包合同中明确约定工程完工后的交接条件,为项目开车投产运行做好准备。

  项目实际特点和难点

  对于项目数量多、管理难度大的项目,且项目范围比较明确(如工作量较容易估算,没有太多的未知工程量等),各项技术要求比较明确,市场资源比较丰富,费用、进度和质量的要求明确,界面比较清晰(包括项目现场与外界环境或其他项目之间的实体界面、项目管理方面的组织界面)等,实行层采用EPC或E+PC总承包的管理模式比较合适。

  当项目比较简单或规模较小时,管理工作量很少或很简单,这时就可不设置专门的项目管理层,采用E+P+C的管理模式。对与运行装置相连的系统改造项目,因现场条件复杂、安全隐患较大等,实行层亦采用E+P+C的管理模式。但对于最终交付成果和方案未明确的项目和价值高的中小型项目,业主可根据项目实行成果,采取实报实销的EPCM模式。

  项目投资规模及风险因素

  在项目管理模式的选择过程中,必须考虑的一个关键因素就是项目的投资规模。目前,对多少投资以上的项目应该采用EPC模式,多少投资的项目应该采用其他模式并没有明确的分割点。实际上,也很难或者不可能找到这个分割点,因为每个项目的实际特点、企业的综合能力及人员配备等都不同。但是,这个因素的确对工程项目管理模式的选择起到很大的决定作用。例如,项目投资额较小且业主具备一定的项目管理能力时,实行层不宜采用EPC总承包模式。项目投资额小意味着项目规模相对较小,业主可以充分发挥其工程项目管理能力,承担实行层的工作并完成项目建设。如果采用EPC总承包模式,则需要由EPC总承包单位组建项目部负责项目的实行层的工作,必然导致项目管理成本提高,从而难以体现EPC总承包模式降低投资等优势。

  业主可以通过合同将项目实行的全部责任和风险转嫁给承包商,实现业主风险的最小化,但在市场环境不好或合同价格偏低的情况下,会导致EPC总承包商不愿考虑后续的运行成本,不利于业主获得长期利益。所以,对于风险不大的项目可以采用EPC总承包的模式;对于预期风险较大的,可灵活采用固定酬金+节余分成式的EPC总承包模式,减少市场价格波动较大给EPC总承包商带来的风险。

  保证业主方利益的主要措施

  项目成功,最大的受益方是业主;项目失败,最大的受害方也是业主。所以,无论采用何种项目管理模式,最终目的就是确保项目成功,其管理的核心就是保证业主方的当期利益和长远利益。因此,采取合适的措施以保障项目的成功则变得非常重要,主要的保证措施有如下几项:

  建立项目管理体系

  项目总体目标的顺利实现,就是业主总体利益的实现。所以在项目管理模式选择过程中,必须从业主的角度建立相应的项目管理体系,贯彻业主对项目管理的思路。这类文件主要包括项目的总体部署、管理程序手册及专门的管理文件等。总体部署是对项目全方位的统筹规划,要体现业主对项目的总体管理思路,确定项目的总体目标。项目管理程序手册要明确项目管理的具体工作程序和流程等,更为重要的是明确各参建方的管理界面。同样,在HSE、质量、档案管理等方面也应该制定专门的管理文件。

  合同策略中业主利益的保证措施

  合同策略的筹划是项目模式确定后的核心工作,它直接关系到项目的实际运作方式以及业主的利益保证。采用合理的合同策略,可以避免投资节余全部被承包商拿走,并保证业主获得长远利益。当实行层采用EPC总承包模式时,总承包商承担单点责任,但业主必须占有主动地位并能够有效管理控制。从国内EPC总承包商的能力分析,具备签订交钥匙工程的总承包合同条件的较少,因此其实体工作到竣工移交即可,这样可以降低合同价格。

  业主在项目管理上随着项目的进展分别处于主动、被动、主动地位,但必须始终确保其控制权。招标文件及承包合同必须由业主来起草,方可发挥业主在项目前期的主动权。选择承包商的招标文件应尽可能明确业主想要管理和控制的内容。

  根据现行的税收政策,分析是否可以享受税收抵扣优惠政策,如果增值税可以抵扣,则业主必须取得增值税发票。可以签订三方合同,或者由承包商开具增值税发票,保证业主的直接利益。

  项目实施环节业主利益的保证措施

  在设计方面,必须明确设计变更和业主变更的范围,设计变更由EPC总承包商负责,业主变更则由业主承担费用。同时,必须明确对设计变更的控制及关门时间,否则影响完工时间,导致业主利益受损。项目管理者联盟

  在采购方面,业主应从后续运行成本考虑,对采购环节进行严格把关,包括对供货商长短名单的审批确认,确保同类产品在同一平台上。同时,应明确关键设备材料的监造要求以及对剩余库存物资方面的要求等。

  在施工方面,业主应对施工分包商的范围进行把关,以确保工程建设质量。监理单位则须由业主选择,与业主签订合同,对业主负责。

  综上所述,通过前期的筹划分析,选择适合的项目管理模式,有利于提高项目成功的几率和业主利益的获得。随着我国工程项目管理水平的提高,国内化工行业的项目管理模式将会不断地改进,并与国际先进的管理模式接轨。

 
 
 
 
 
 

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