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中南部铁路通道山东段项目部责任成本管理的几点做法

2011-5-10

来源:中华铁道网 编辑:通讯员/张明

    责任成本管理是项目管理的核心,在建筑业微利时代到来之际,加强责任成本管理比以往任何时候都显迫切。电气化企业中南部铁路通道山东段项目部在项目施工中,千方百计降成本,精益管理出效益,他们控制成本的一些做法值得借鉴。

  在国家扩大内需的背景下,基础设施建设进入高潮。中铁二十局集团电气化企业紧紧抓住战略机遇期,坚持有效经营,以诚取信,以质创誉,以市场促现场,以现场拓市场,维护企业品牌。企业主管领导审时度势,沉着思考:项目多,不等于企业强,效益强才是真正的强。为此,他们提出了“向精益化管理要效益,走低成本发展之路”,向项目管理要效益。企业主管领导亲自带队到重点在建项目现场办公,按照“六位一体”的要求,把标准化管理渗透到“质量、安全、工期、投资、环保和创新”的每个环节,从过程控制、集约经营等科学管理入手,建立起一套操作性强的成本控制管理体系,不断加大责任成本管理和监督力度,使项目管理整体水平逐步提高。

  中铁二十局集团电气化企业中南部铁路通道山东段项目部在确保安全、质量、工期的基础上,把强化工程责任成本管理,作为施工生产的着重点,狠抓项目管理,创新管理方式,瞄准目标抓关键,“明码标价”重奖罚。施工以来,工程降本增效取得好成绩,从一个侧面检验出他们较强的市场竞争的攻防能力,精益化管理打造效益“聚宝盆”。

  电气化企业承担着新建山西中南部铁路通道ZNTJ-19标段的电力迁改施工任务,线路全长80.981公里,计划工期26个月。主要工程数量:500kV线路1处;220kV线路11处;110kV线路3处;35kV线路3处;10kV线路33处;低压线路19处。该标段由莱芜市钢城区引出,沿青兰高速公路东行,跨越辛泰铁路、博莱高速公路,之后转向东南经沂源,止于沂水。通道建成后,能够显著提高山西中南部地区煤炭外运能力,优化运输结构,降低运输成本,成为我国煤炭外运新的大能力通道,对确保国家能源供应,促进国民经济发展具有重要作用,也能够密切山西、河南、山东三省区域经济协作,加快沿线社会经济发展。

  工程开工伊始,中南部铁路通道山东段项目部就从以提高思想认识入手,树立大成本意识,追求利润最大化,实行成本目标责任制。他们想方设法狠抓过程控制,严控责任成本,增强全员成本意识,创出了良好的经济效益。

  项目经理庞涛认为,良好的经济效益是检验项目管理成果的一项重要指标,成本观念和控制措施贯穿到从安家建点到工程竣工的全过程。

  解读一:完善管理体系,推行精益管理。项目部建立健全责任成本管理组织机构,完善管理层、作业层和职工的责、权、利,形成以项目部为利润管理和成本核算中心,各部门、作业队为成本控制中心的成本管理体系。项目部将指标和责任层层分解,把可控成本落实到班组,使成本管理横向到边,纵向到底,人人肩上有责任,逐步实现由粗放管理向精益化管理的转变。

  解读二:狠抓物资管理,控制采购成本。物资管理是项目成本管理的主要控制点。在物资管理上,中南部铁路通道山东段项目部狠抓“计划、洽谈、订货、验收、保管、使用、回收和双增双节”的各个环节,做到既保证施工又不浪费,既经济实用又能增加效益。加强物资计划管理,对供应商进行履约能力综合评价,实行价格公开,择优选取供货商报企业审批后,编制合格供货商名册,从中货比三家,厂家资质、信誉、资金等方面进行了严格评标,在同等质量下比价格,同等价格下比质量、比信誉,择优选用供应商。同时规范物资采购合同,规避合同风险,加大物资质量检查验收力度,杜绝不合格品进入现场。仅水泥、砂石料、电缆、钢绞线等通过公开招标,同比节约成本4-5%。项目部不断优化细化工程的供料管理,牢牢把握工程用料预算审批这个关键环节,用严格的管理,堵塞项目效益流失的黑洞,严格推行项目“一级管理”模式和贯彻实行系统管理汇编,对工程中主要材料,实行限额供应,大大改变了过去那种管吃管添的供料方式,对重点项目供料,常检查常核销,避免了重点项目“重点”浪费现象的发生。对辅助材料严格实行单项工程限额供料,各项目的管理人员及职工实行单耗达标奖励。现场管理扎实有效,工具仪器乱摆乱放造成丢失的现象没了,乱丢线材和物料的行为不见了。施工以来,辅助材料消耗同比降低了7.4%。

  解读三:创新思想观念,一次成优保效益。中南部铁路通道山东段项目部贯彻安全生产和质量一次成优就是效益的观念,通过教育使全体员工充分认识到,安全质量事故尤其是重大事故,不仅损坏企业形象,同时也将对项目部追求经济效益最大化造成重大影响,产生严重危害,从而增强认真贯彻实行安全质量管理规章的自觉性,提高工作质量,杜绝安全质量事故发生。目前,所施工工程合格率100%,一次开通率100%,实现了安全生产无事故。

  解读四:严格过程控制,合理降低成本。中南部铁路通道山东段项目部重视通过优化施工组织减少成本支出,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行引导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生的和已经发生的偏差,把各项生产费用,控制在计划成本的范围之内。重点抓好施工过程中各个环节的控制,适时合理调整施工资源,使各工序有序衔接,减少中间环节费用支出。重视优化设计工作,组织经验丰富的工程技术人员深入研究设计文件,积极与有关部门沟通,合理降低工程成本。

  解读五:健全规范管理,强化规章制度。项目部实行经费总控制制度,由财务部门建立各项支出台帐,每个月底统计出各项费用的发生额,与本月的财务预算进行比较,对超支部分查找、分析原因。并进行企务公开,让大家共同监督,杜绝不必要的费用支出。项目部研究制定了《项目办公用品采购管理办法》,对管理人员使用办公用品进行了详细规定,节约归己,超出自负。项目部还制定了《招待费使用标准》,详细规定了接待标准和范围,对不按制度和程序办理的一律视为个人行为,不予报销,杜绝了内部业务人员相互宴请的不良现象。规定小车出动必须有派遣单,在指定加油站加油,发生的过桥过路费必须由使用人签字才能报销。从一点一滴中节约成本。

  解读六:严格技术标准,减少资源消耗。按照技术规范操作,严格控制超技术规范施工,避免不必要的成本增加。不论是高架立杆作业,基础浇制,还是支架安装,接地扁钢敷设,项目部坚持技术交底和测量双检复核制度,重视工序施工方案的选择,及时收集整理工程台账。在施工中坚持文明施工,做到标准化作业,组织技术攻关组,狠抓技术规范和工序衔接,缩短循环作业时间,降低各种消耗。

  解读七:搞好成本分析,强化过程纠偏。电气化企业中南部铁路通道山东段项目部实行党政及各部门会签的财务核算报销制度。在工程实施过程中,项目部认真抓好施工作业方和项目部两级成本核算、分析工作,坚持每日核算,人人清楚当天干了多少活,消耗了多少材料,当天工费多少,做到盈亏有数。坚持每月对各作业队的分项项数、单位工程项数,进行一次成本分析总结,将任务完成量、材料消耗量与施工预算进行核对,计算两者的成本差异,分析差异原因并采取有效的纠偏措施控制成本,分析各作业队的成本差异,查明原因,采取果断措施控制成本,并预防施工中的不利因素和不合格品的发生。

  解读八:积极思想反思,规范管理行为。结合项目实际,认真开展工程管理大反思活动,反思活动不遮丑,敢于正视问题,做到在深层次上找原因、挖根源,力求实事求是、客观准确。同时广泛听取员工对项目管理的意见和建议,管理人员结合自己的工作岗位和职责,从管理思路、职责履行、工作作风等方面查找自身在管理工作方面存在的问题与不足,彻底把问题查深、查透、查准,并进行梳理分析,通过总结好的管理经验,查明问题原因,落实整改措施,进一步规范项目管理行为。

  电气化企业中南部铁路通道山东段项目部紧牵经济效益牛鼻子,向精益化管理要效益,截止到4月底,该项目部已完成工程量的60%,初步实现了规模与效益“齐步走”、速度与质量“比翼飞”的节点工作目标。

 
 
 
 
 
 

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